" برنامه ریزی طرحها "
1- قوانین استراتژیک
2- ارزیابی کلی شرایط
3- مقایسه ویژگیها
4 – کنکاشی برای تغییری استراتژیک
رویای آنچیزی که سازمان تمایل به داشتن آن دارد باید با آگاهی از واقعیت برنامه ریزی گردد.به همین دلیل این فصل بر روی ارزیابی متمرکز میشود.مولفه های رویای سازمان ؛ هدف ماموریت ،ارزشهای راهبردی و تصویری روشن از آینده سازمان را بطور مشخصی بیان میدارند.
از نقطه نظر رویای سازمان ، رهبران قادر به تعیین استراتژی بوده و تنظیم محرکهای استراتژیکی بوده و میتوانند سازمان را هم تراز نمایند .هر چه فرایند برنامه ریزی پیچیده تر گردد ، معرفی قابلیت انعطاف پذیری هم که تغییرات را برای آن شرایط آماده مینماید نیز مشکلتر میشود.
در سیستمهای انعطاف ناپذیر ،برنامه ریزی و اطاعت از طرح بعنوان کلید در راستای پیروزی در نظر گرفته می شوند .طرحهایی که به دقت برنامه ریزی شده اند با جدیت بدون هیچگونه انحرافی به گونه ای اجرا میگردند که بعنوان روشی برای غلبه بر آشفتگی اجتناب ناپذیری در نظر گرفته میشوند .
از آنجا که دقت نظر و مدت زمانی در حال افزایش بر روی " فرایند برنامه ریزی " متمرکز گشته است ، اجرای موفق طرح بصورت امری فرعی در می آید .
در هر صورت، هر مربی فوتبالی می تواند به شما بگوید که جدیت و سر سختی در کار قادر به پیروزی در بازیها نمی باشد . هر مربی برنامه هایی دارد که انعطاف پذیری را در آرایش بازیکنانش برای تطبیق با واقعیت به کار می گیرد .
از این نکته نتیجه گیری می شود که این واقعیتها هستند و نه اشخاص استراتژیست که موجب تغییرات در برنامه میشوند .
اشتباهی رایج در لحاظ کردن برنامه ریزی تنها بعنوان فرایندی ذهنی وجود دارد و آن اینکه ایده در ذهن ما در واقع به آن گذشته نظر دارد و با آینده وفق داده می شود .چنانچه برنامه شما مکتوب نیست ، در واقع اصلاٌ هیچ طرحی ندارید. در عوض ، شما تنها رویا یا خیال و یا شاید کابوسی در ذهن دارید . طرح نوشته شده ساده بهتر عمل می کند .
ارزیابی کلی شرایط :
آقای سان تزو ( ( Sun Tzu می گوید :
جنگ مسئله ای با اهمیت حیاتی برای یک ملت است . مسئله مرگ و زندگی ، مسیری هم رو به ویرانی و هم نجات .از اینرو ، ضروری است که بطور کامل مورد تحقیق و مطالعه گردد.بنابر این به منظور ارزیابی پیامد جنگ ،شخص میبایستی شرایط مختلف جنبه های هم آورد آنرا بر حسب پنچ فاکتور ثابت مقایسه نماید :
1. تاثیرمعنوی
2. آب و هوا
3. عوارض زمین
4. فرمانده
5. دکترین ( اصول )
این پنج فاکتور میبایستی برای هر ژنرالی آشنا باشند .هر آنکس که در آنها ماهر گردد پیروز خواهد شد و کسیکه اینطور نباشد لاجرم شکست می خورد .
اصول تجارت موازی با پنج عامل اصلی :
1. تاثیرمعنوی به معنای " روح ماموریت " می باشد . قدرت ایمان است که هدف اخلاقاً همانند صف آرایی در روحیه ای جنگجو به نظر می رسد و ایجاد طوفانی آتشین از تعهد مینماید .
2. آب و هوا با " نیروهای خارجی " مساوی پنداشته شده است . جریان سریع استحکام یعنی گذار سریع از هر صنعتی نیز نیرویی خارجی است که بعنوان ظهور رقابت دنیا و تاثیر گرایش به محیط است .
3. عوارض زمین ، مرکز تجارت است . همانگونه که ژنرال میبایستی عوارض زمین را بلد باشد پس استراتژی باید صحنه فعالیت ، افراد ، مکان ، محصول ، ارتقاء ، قیمت و غیره را لحاظ کند .
4. فرمانده معنی برابر با " رهبری "دارد. اسامی و شهرتها پیوسته در حال تغییر هستند اما اصول رهبری ثابت باقی میمانند .
5. دکترین با " اصول راهبری " قابل مقایسه است . اصول بنیادین که موفقیت شما را تعیین می کنند درک کرده و به کار بگیرید .
ارزیابی کلی شرایط _ تفسیر مدیر :
تشخیصی خوب ، اساس عملیاتی موفق میباشد "
هنگامیکه مدیریت شرکت معظم دارویی دریافت که فعالیت گسترش محصول در حال کاهش می باشد ، ارزیابی دلیلش را آشکارنمود. اگرچه مدیران ارشد ادعا کردند که توسعه تلاشی گروهی است ، تجزیه و تحلیل 25 تا از پرفروش ترین داروهای آنها نشان داد که 2 نفر شروع به تولید ده عدد از آن داروها کرده بودند . دلیل اینکه گسترش محصول کاهش داشت آن بود که هر دوی آنها به سوی شرایطی گام گذاشته بودند که دیگر این شرکت دارویی در مسیر پیشرفت نبود.
هر برآوردی میبایستی شامل تجزیه و تحلیلی کلی از چگونگی افزایش تجارت با مشتریان فعلی باشد . بعنوان اثبات تحلیل آقایان اگلیوی و ماتر نشان دادند که بازگشت به سرمایه گذاری بازار یابی روی مشتریان فعلی میتواند بارها مهمتراز مشتریان آتی شرکت باشد . بزرگترین منبع سود و فروش افزایش یافته از کسانی منشا میگیرد که شما را میشناسند ودر حال حاضر محصولاتتان را خریداری می کنند .
در دنیای تجاری امروزی ، ارزیابی پیش از برنامه ریزی اغلب دراشتیاق برای اقدام به عمل نادیده گرفته می شود.هنگامی که عملی بدون ارزیابی کلی موقعیتی صورت پذیرد ، در اکثر موارد افراد شروع به فعالیت بر روی کارهای اشتباه مینمایند .در اینگونه شرایط ، نتایج آن خواهد بود که تلاش بسیار بدون هیچگونه سود و منفعتی گسترش خواهد یافت .
در واقع ارزیابیها ، متدولوژیهایی برای جمع آوری اطلاعات در فرایندی سازمان داده شده هستند که برای استخراج حقایق یا مفاهیمی طراحی گشته اند .ارزیابیها ، میتوانند به شکل داخلی یا خارجی باشند .آنها میتوانند توسط یک نفر یا تعداد زیادی هدایت شده باشند.ارزیابیها میتوانند تحقیقاتی تعمیم شده برای افراد یا مصاحبه هایی باشند که در قسمت اصلی سازمان انجام گرفته اند .
ارزیابیهای خوب ماورای شرایط حال حاضر حرکت می کنند . آنها در جستجوی دلایل و روشهای جدید و بهتری به منظور نیل به موفقیت می باشند .
بمنظورنیل به نتایج خوب، سوالات را به صورت جفتی به گونه ای بپرسید که اولین سوال تعیین کننده مفاهیم شرایط اخیر باشد و حال آنکه دومین سوال فرصتها را آشکار نماید .
برای مثال ، سوال اول امکان دارد در جستجوی تعریف هدفی باشد و حال آنکه سوال دوم به دنبال ایده هایی است در مورد اینکه چگونه باید به هدف دست یافت .
زمانیکه ارزیابیها بوسیله سازمانی خارجی انجام شوند ، پاسخ دهندگان معمولاً حس میکنند که شانس بهتری برای دادن جوابهای گمنامی بدون نام بردن از شخصی دارند .این امر فرصتی را برای جمع آوری اطلاعاتی صحیح تر فراهم می آورد . مشکل را بوضوح پیش از جستجوی راه حلی تعریف نمایید . افق برنامه ریزی خودتان را محدود ننمایید به آنچه میتواند با ابزارهای فعلی انجام گردد.
از درون ، ارزیابی اطلاعاتی در مورد نقاط قوت و ضعفی که میتوانند خود بازبینی را تقویت کرده و هدایت کنند ، فراهم می آورد .از بیرون ، ارزیابی تهدیدها و فرصتها را آشکار مینماید .
مقایسه ویژگیها :
آقای سان تزو ( ( Sun Tzu در ادامه بیان میکند :
بنابراین بمنظور پیش بینی نتیجه جنگ ، ویژگیها ی طرفین متخاصم جنگ بایستی بوسیله انجام دادن 7 مقایسه ذیل تجزیه و تحلیل شود :
1. کدام پادشاه تاثیر معنوی بیشتری داراست ؟
2. کدام فرمانده توانمند تر است ؟
3. کدامیک از طرفین در مورد عوارض زمین و آب و هوا شرایط برتری دارد ؟
4. در کدامین سو فرامین و احکام بهتر اجرا میشوند ؟
5. کدام طرف درجنگ افزارها برتر است ؟
6. در کدامین سو افسران و افراد بهتری آموزش دیده اند ؟
7. کدامیک از طرفین سختگیرتر بوده و در تعیین پاداشها و تنبیهات منصف تر است ؟
بوسیله این 7 عامل ، من قادر به پیشگویی پیروزی یا شکست هستم.
چنانچه پادشاه رعایت اینگونه تدبیر های جنگی رااز لحاظ ذهنی واعمال نماید قطعاً جنگ را خواهد برد و از اینرو من میبایستی طرفداروی باقی بمانم . اگر پادشاهی نه به این اقدامات عمل کند و نه رعایت تدبیر را نماید مطمئناً متحمل شکست شده و میبایستی رهایش کنم .
آقای ای . ال سادلر میگوید : " ما بایستی خودمان را با دشمنانمان ( رقبایمان ) بسنجیم . "
مفهومی استراتژیک :
متعاقب موفقیت ارتش پروسیان در جنگ میان آنها وفرانسه ، ستاد ارتش بریتانیا گروهی از نجیب زادگان را برای یافتن راز پیروزی اعزام کرد . آنها گزارش دادند که ارتش پروسیان همگی افرادی آراسته با صورتهای اصلاح کرده و موهای کوتاه بودند . ارتش بریتانیا نیز از این کار تقلید کردند . اینکار تا به امروز بعنوان قانون باقی مانده است .
نتیجه اخلاقی این داستان آنست که : کارهای غلط را تقلید ننمایید ( یا اشراف زادگان را برای تحقیقات رقابتی اعزام نکنید . )
مقایسه ویژگیها _ تفسیر مدیر :
نقاط قوت و ضعف رقابتی را مقایسه نمایید
هنگامیکه شرکتهای نوشابه سازی Coke & Pepsi درگیرمبارزه های رقابتی می شوند یا وقتی شرکت P&G تعیین میکند چگونه سهم بازار را افزایش دهد ، اینگونه سازمانها از تحقیقات بازاریابی رقابتی بعنوان مواد اولیه ورودی استفاده میکنند . وقتیکه شرکت زیراکس ( Xerox )تعیین کرد که میخواهد رقیبی در کلاس جهانی باشد ؛هر فرایندی را طوری بهینه کاوی کرد که تعیین نماید چگونه آن فر ایند را در رده بندی خودش بهترین سازد .
مقایسه های ویژگیها میتواند به چندین روش به وجود آید : چه بعنوان مقایسه رقابتی مستقیم نقاط قوت و ضعف و یا بهینه کاوی فرایندهای قابل مقایسه مطالعات در هر سازمان دیگری.
بهینه کاوی (benchmarking ) ،تجربه یادگیری است که به طور بیشرمانه ای هم از دوست و هم از دشمن به طور یکسان سرقت مینماید.
زمانیکه شرکت فورد Ford )) شش شرکتی که بخوبی اداره می شدند را بهینه کاوی کرد، دریافت که اصل ذیل بدانها نسبت داده میشود :
مدیران اجرایی زمانی را خارج از دفاتر خویش صرف برقراری ارتباط با کارمندانشان میکنند و مردم و مهارتهای آنها مزیتی رقابتی برایشان میباشد ، اعتماد به کنترلهای جایگزین شده گروههایی با وظایف تداخلی ،خدمات و محصولاتی قابل رقابت را گسترش می بخشد ، کاغذ بازی از رده خارج شده و کار گروهی داخل کار شده بود، تفویض اختیار شده بود وآموزش بسهولت در دسترس بود و هر شرکتی که محک خورده بود اذعان داشت که مشتری محور است .
در شرکت IBM Rochester، زمان چرخه تولید کامپیوتر از زمان سفارش تا ارسال با کشتی 246 روز به طول می انجامید . در خلال عمل بهینه کاوی، زمان چرخه به کمتر از 30 روز کاهش یافت .پس افرادیکه در گروه بهینه کاوی عملکردهای جدید موفقیت آمیزی را در جایی دیگرملاحظه کرده بودند ، تبدیل به قهرمانان با انگیزه تغییر شدند .
برای مثال ،زمانیکه شرکت بین المللی الکترونیکی برنامه هایش را بوسیله عملکرد با دیگران بهینه کاوی نمود ، گروههای در جستجوی بهینه کاوی دریافتند کارخانه های متعددی فرایندهای تولیدی بینهایت موثری داشتند . افراد درگیر در فعالیت بهینه کاوی از پذیرش سریع فرایندهای موثرتر در سرتاسر سازمان پشتیبانی کردند .
شانس 500 شرکت با ویژگیهای بهینه کاوی شده با دیگر سازمانهای قانونی، کلید موفقیت محسوب میشد .
بهترین شرکتها فهرستی از فرایندها را ارائه کردند که به نتایج بعنوان کلیدهای موفقیت دست یافتند و حال آنکه شرکتهایی که کمتر موفق بودند از اینگونه فرایندها چشم پوشی کرده بودند و در واقع تنها نتایج را فهرست کردند گویی که هر یک از این حقیقت ناآگاه بودند که عملکرد فرایند تعیین کننده نتایج می باشند .
روشی که " مسابقه نیمکت " نامیده میشود ، ارائه کننده فرصتی برای نشان دادن سفر از خلال موانع سد جلوی راه برای پایانی موفقیت آمیز است . این ایده از دوندگانی نشات میگیرد که " روی نیمکت می نشینند " و خود را در حالیکه در حال مسابقه دادن دور پیست و جلو زدن از رقبا هستند ، تصور می نمایند .
کنکاشی برای تغییری استراتژیک :
آقای سان تزو ( ( Sun Tzu در ادامه میگوید :
با توجه داشتن به مزایای تدبیرهای جنگی ، فرمانده میبایستی موقعیتی موثررا مافوق قوانین عادی وضع نماید.از کلمه " موقعیت " منظور من آنست که فرمانده باید اقدام مقتضی مطابق با آنچه در میدان نبرد مثمر ثمر است انجام دهد و از اینرو هر گونه پیشامدی را برطرف سازد .
کل جنگاوری بر مبنای نیرنگ و اغفال است . پس ، هنگامیکه قادر به حمله هستیم بایستی تظاهر به ناتوانی نماییم و زمانیکه نیروهایمان را به کار میگیریم میبایستی ناتوان به نظر آییم و زمانیکه نزدیکیم ، باید به دشمن بقبولانیم که در دوردست هستیم و زمانیکه دور هستیم دشمن باید بپذیرد که نزدیکیم .
به دشمن طعمه ای پیشنهاد کنید تا او را بفریبید ، زمانیکه وی به مزایای کوچک طمع دارد به دشمن در زمان بی نظمی و آشفتگی اش ضربه بزنید .
زمانیکه دشمن با قدرتی اساسی به خوبی آماده شده ، اقدامات احتیاطی علیه وی را دو برابر نمایید . چنانچه در عمل قدرتمند است ،از جنگ با وی سرباز زنید . اگر خشمگین است ، در جستجوی بی جرات ساختنش باشید . اگر در ظاهر فروتن و متواضع مینماید ، وی را گستاخ نمایید . چنانچه نیروهایش به خوبی استراحت کرده اند آنها را از پای درآورید و اگر این نیروها متحد شده اند آنها را متفرق سازید .
حمله راوقتی که آماده نیست شروع کنید و زمانیکه غیر منتظره است اقدام نمایید .
این موارد کلید موفقیت برای فردی استراتژیست ( متخصص فن لشگر کشی ) هستند .در هرحال ، محال است بتوانید با ریز جزئیات از پیش آنها را اجرا کنید .
اینک، فرمانده ای که امتیازات بسیاری در محاسبات خویش در مخفیگاهش پیش از جنگ بدست آورده به احتمال زیاد پیروز جنگ خواهد بود وفرمانده ای که امتیازات کمتری بدست آورده احتمال کمتری برای شانس پیروزی در جنگ خواهد داشت .
با امتیازات فراوان ، فرد قادر به پیروزی است و با امتیازات اندک خیر !
هر چقدر کسی شانس بسیار اندکی برای پیروزی داشته باشد ، اصلاً امتیازی نخواهد داشت .
با بررسی موقعیت از طریق این جنبه ها قادرم پیش بینی کنم که به احتمال زیاد چه کسی پیروز میشود یا شکست می خورد .
" ژنرال میبایستی موقعیتهایی را خلق کند که منجر به همکاری برای تکمیل برنامه ها می شود"
" ژنرال تائو هانژانگ"
کنکاشی برای تغییری استراتژیک _ تفسیر مدیر :
استراتژی ها یی را گسترش دهید که مافوق قوانین قراردادی حرکت کنند .
زمانیکه داوطلبان آمریکایی عازم جبهه های جنگ با سربازان انگلیسی در جنگ استقلال آمریکا در میدان نبرد کنکورد شدند در مواجه با آنان در خط مقدم سنتی آن زمان شکست خوردند .
سپس ، این سربازان تغییری اساسی در تاکتیکهای جنگی خویش ایجاد نمودند و به روی سربازان انگلیسی از پشت حصار های سنگی آتش گشودند به نحوی که آنها به بوستون برگشتند .
این تغییر در تاکتیکها ، بازگشتی استراتژیک در نبرد را بعنوان راهکاری جدید از جنگهای جزئی در راستای موفقیت انقلاب آمریکا آغاز نمود .
تغییراتی راهبردی که از بیرون متمرکز گشته اند :
استراتژی اولیه Wal-Mart's روی شهرهای کوچک متمرکز شده بود . به هرکجا که تاخت و تازمی کرد ، استراتژی بازرگانی رقابتی برای همیشه تغییر یافت .
ظهور بازرگانان عمده ای همچون Wal-Mart's در یک سو با خرده فروشی و تخصص بوتیک در سوی دیگر راهکارهای بازرگانی را در گستره وسیعی از صنایع تغییر شکل داد .
ESPN نمونه ای از شبکه کابلی است که پیشرو استراتژی جدیدی در بازار یابی شد .
ESPN هیچگونه ناظری ندارد ؛ بلکه طرفدارانی دارد که آن را تبدیل به نیروگاهی رقابتی میکنند . این شبکه که در ابتدا شبکه ای با وقایع ورزشی بسیار بود ،خود را تبدیل به شبکه ای برای چیزهای بی ارزش ورزشی نمود .
این شبکه، وقایع و اخبار ورزشی را برای هر قاره ای شامل Antarctica تامین میکند .
تغییراتی راهبردی که از درون متمرکز گشته اند :
در دوران رهبری شش و نیم ساله ژنرال بیل گریچ در فرماندهی تاکتیکی هوایی ، پیشرفتهای چشمگیری در آمادگی برای جنگ بدون هیچگونه افزایشی در نفرات یا بودجه پدید آمد . برای دستیابی به این سابقه ارزشمند ، گریچ استراتژی عملیاتی داخلی را با تمرکز روی عدم متمرکز کردن قدرت تغییر داد .
فرماندهان او خودشان را بطور دوره ای غرق در عملیاتها می کردند _ برای مثال گذراندن هفته ای با خدمه تعمیرات و نگهداری شیفت شب .
در تمام دستوراتش ،وی اصول مدیریت کیفیت را که در کتاب پر فروشش " 5 ستون مدیریت کیفیت جامع TQM ( محصول ، فرایند ، سازمان ، رهبری و تعهد ) آنها را بطور مشروح توضیح داده بود ، به کار می بست .در نتیجه توانمندی نبرد فرماندهی تاکتیکی هوایی ، مضاعف گشت و میلیاردها دلار صرفه جویی شد .
هزینه تعمیرات و نگهداری هواپیما به 71 % درصد کاهش یافت و سورتی های پرواز ماهیانه به 80 % ( نهایت حد بهره وری ) افزایش یافت .زمان تحویل قطعات جنگنده به طور چشمگیری کاهش یافت و ایمنی تصادف هواپیما به 275 % درصد افزایش یافت .
ارسال کننده : آقای سید مهدی علوی (مترجم ) ، بانک ملی اداره امور شعب استان قزوین